来源 |  网罗 管千里着安宁慧

商议合作| 13699120588

著述仅代表作家本东说念主不雅点

华为从 2004 年驱动实施五年策略筹算，以后每年王人从头往后五 年再滚动筹算一遍，并与往常的营业计划结合，以此保证对耐久的和顺以及关于短期的聚焦。

华为的五年滚动策略筹算包括了两个方法论，一个是"业务带领力模子 "（Business Leadership Model，BLM），一个是"业务履行力模子 "（Business Execution Model，BEM）。

其中，BLM 包括了策略意图、市集细察、革命焦点和业务联想四 个模块，用于业务策略的开拓，对业务差距进行识别，对市集进行多维度多视角地细察。

而 BEM 也叫策略解码，是华为将六西格玛质料方法融入策略履行鸿沟，革命形成华为的业务策略履行方法。

BEM 通过对策略逐层逻辑解码，用数据谈话，导出可掂量和护士策略的 KPI 以及可履行的重心责任和校正表情。

BEM 方法的捏续扩充，保证了策略被灵验剖判到组织与个东说念主，促进了公司业务的中耐久放心增长。

BEM的前身

咱们先来望望 BEM 的前身——六西格玛质料方法。

六西格玛是一种改善企业质料经过护士的技艺，以"零劣势 "的 无缺营业追求，带动质料成本的大幅度缩短，最终竣事财务成效的晋升与企业竞争力的冲破。

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）质料圭臬和追求的办法：用以界说场所和界

（2）科学的器具和护士方法：专揽 DMAIC（改善）或 DFSS（联想）的过程进行经过的联想和改善。

（3）筹谋护士策略：通过提高组织中枢过程的运行质料，进而 晋升企业赚钱能力的护士表情，亦然在新经济环境下企业得到竞争力和捏续发展能力的筹谋策略。

而华为将六西格玛质料方法融入策略履行鸿沟，通过对策略逐层 逻辑解码，将策略愿景剖判成可量化、可履行的策略，策略筹算解码之后落地到组织 KPI，甚而到专揽的个东说念主 PBC。

策略解码的应用

策略解码有什么用？

制定策略后，需要经过剖判、进行解码，让每个职工连合，而且 去履行。是以策略解码是让履行层去连合策略并找到我方在策略中的位置的一个过程。

整个东说念主王人想作念公司策略主航说念关联的事情，他们王人但愿我方对公司有价值，是以解码等于让各人产生企业策略跟每个东说念主王人关联的共鸣。

策略解码怎么作念？

华为策略解码的原则等于"价值创造决订价值分拨 "。

价值创造的逻辑很赫然——匡助创造更多收入的行动，一定是价值创造行动，剖判下去等于影响驱上路分的策略和行动计划。

要把策略里面整个的行动计划，王人剖判成相应的价值创造行动， 或者咱们叫运营驱动的身分，王人有相应的 KPI。这个 KPI 的聚合就变成背面通盘组织 KPI 的中枢输入。

华为极端强调办法行动计划和组织 KPI 的挂钩，强调怎么把办法行动计划临了剖判成组织的 KPI。

联想这个 KPI 的聚合，不错讲是华为通盘策略解码团队最中枢的 责任，这个部分在华为叫作念 KPI 的 Pool，等于针对华为通盘组织整个的捕快方针集。

而把策略导出成 KPI，有三步：

1、明确策略场所过火运营界说

2、导出 CSF，制定策略舆图

3、导出策略 KPI

注：CSF，critical success factors，重要收效身分，是指为 达成企业愿景和策略办法，需要组织重心护士，以确保竞争上风的隔离化中枢要素。

在 CSF 不错明确导出 KPI 的情况下，平直导出策略 KPI

CSF不解确时，分析组成CSF的经过后用IPOOC方法导出CSF组成要素，把柄CSF组成要素导出策略备选方针。

怎么导出 CSF 组成要素呢？华为里面使用的是 IPOOC 方法，从

input、process、output、outcome 四个维度对 CSF 伸开。

CSF 组成要素其实是颗粒更细的 CSF，数目不宜过多，一个 CSF最多不逾越5个CSF。找出 CSF 组成要素后，再导出策略备选方针。

举例：

KPI 的捕快方针每一年王人要刷新。有策略的诊治，有客户需求的 变化，捕快方针一定有变化。这个过程是相比防碍的，针对不同 的部门、不同的组织，这个 KPI 的池子是策略解码团队每一年的蹙迫责任。

诚然策略解码团队包括了东说念主力资源部门，策略筹算团队，还有各个业务部门相应的团队。

策略解码的模子胪陈

底下咱们详备解读 BEM 是如何应用的？

BEM 解码表情选择了与 BLM 策略制定样式对应的结构化模子，全体架构如图 1 所示。

图 1 BEM 架构

重要收效身分（Critical Success Factors，CSF）一说念是按照 平衡计分法的方法，从财务、客户、里面运营和学习与成长四个维度进行的索求。

而索求出来的 CSF，则又按年度剖判成年度重心责任 Y，而且有 明 确 的 考 核 度 量 指 标 。 这 里 又 引 入 了 品 质 关 键 点 （Critical-To-Quality，CTQ）的认识，其实等于条目办法 SMART化。其解码过程包括以下六个法子。

第一步，明确策略场所过火运营界说。

第二步，导出 CSF，制定策略舆图。

第三步，导出策略 KPI。

第四步，CTQ-Y 导出（导出年度重要品性收尾点）。

第五步，CTQ-Y 剖判（剖判年度重要品性收尾点）。

第六步，重心责任导出。

第一步重迭了 SP 和 BP 制定的过程，意在进一步连合和深切策略场所和策略办法；

第二、第三步的 CSF、策略舆图和策略 KPI 则一说念把柄平衡计分 法导出 。这里相比有新意的是提议了 KPI 方针的筛选方法IPOOC。

IPOOC 方法从 Input（ 一般包含资源）、Process（从策略的视 角看，影响 CSF 达成的重要行径、过程和经过）、Output（基 于经过视角的平直输出，如家具、轨制、客户、办法市集等非财 务输出）和 Outcome（从表里部客户视角看收益）四个维度对 CSF 进行了详备剖判，并把柄策略的关联性、可测量性、可控性、可激励性四个评价要领，通过打分筛选出 KPI 方针，但打分要领相比主不雅。

第四、第五、第六步的主要目的是输出 SMART 化的年度重心工 作 。为此 ， 引入了亲正当 、归纳法 、任务树等方法 ， 以及TPM/BPM/CPM 等援助器具。

 TPM（Total Productivity Management）通过全量分析，对综 合办法进行全面解构，确保剖判办法能撑捏全量办法。高下剖判 方针的量摘抄保捏一致，频繁针对的是财经类事项，如收入、成本等。

• BPM（Business Process Management）以客户为中心，遵守业 务经过，对办法和措施进行剖判和导出，频繁针对效率、周期类事项。

CPM（Critical Parameter Management）意在寻找系统里面的 重要影响参数，通过对重要参数的改善，来撑捏系统特征的改善，频繁针对研发财具类事项或原因、完毕性事项。

由此不错看出，BEM 的优点是结构化相比好，而其重要解码逻辑 如故基于平衡计分法，仅仅加多了一些新的援助器具，用以合乎 晋升解码完毕（即重心责任和捕快方针）的质料。因此，本文重心先容基于平衡计分法的策略解码方法（BSC）。

基于平衡计分法的策略解码方法

在策略制定最前端的复盘部分，本文也曾初步先容了选择平衡计 分法进行复盘的根因分析。而骨子上，平衡计分法是进行策略解码、优化年度业务计划（BP）和导出重要 KPI 方针的蹙迫方法。

其解码架构如图 2 所示。

图 2 基于平衡计分法的策略解码方法

（一）策略深切

策略深切是基于公司策略（SP）和年度业务计划（BP）进行的。

许多企业时时惟有少数高层参与策略的制定，而其他高管尽头是 履行的中坚层，对全体策略莫得全局不雅或连合不一致，酿成了履行效果不好的情况。

究其原因，时时是因为公司策略其实仅仅企业家的策略意图，好少量的仅仅策略摘抄，并不是完整的业务策略。

因此，需要对策略场所、策略办法、契机点识别、竣事旅途和资 源需求进行全面深切并达成一致。在此基础上，可基于 BSC 方法进一步优化 BP 中的重要措施，并导出重要 KPI 方针。

（二）基于平衡计分法的策略解码方法详解

BSC 策略解码方法，等于在策略办法的牵引下，从财务、客户、 里面经过以及学习与成长四个层靠近策略进行基于组织结构的从上至下的垂直剖判。

从公司到部门，再到岗亭，保证背负层层落实，落实部门对上司 办法的连结和背负，为个东说念主绩效欢喜的深信提供依据，从而保证纵向连结的一致性；

同期，以公司"端到端 "经过为基础，建立起部门间的连带背负 和合作关系，对经过高卑劣的水通俗向进行剖判，保证横向的一致性。关于方针的中式，应平衡议论，并体现部门的背负特色。

方针中式应结合平衡计分卡的四个维度和公司现时发展阶段的

策略导向，竣事部门背负的平衡议论。

BSC 四层详备解码架构如图 3 所示。

图 3 BSC 四层详备解码架构

第一层为财务层面。该层面描摹了企业策略要竣事的财务办法，其完毕方针是竣事鼓舞价值、提高投资酬报率。

对应的驱动策略和方针包含两个场所：

其一是通过改善成本结构和提高钞票利用率，竣事晋升分娩率的策略；

其二是通过竣事客户价值和加多收入，竣事企业的增长策略。

财务的功绩晋升是整个策略追赶的办法，企业应聘任一个最主要 的财务办法，一般可聘任的方针为投资酬报率（ROI）、本钱专揽酬报率（ROCE）。

针对老练、成长和新业务等不同类型的业务，财务方针的联想和权重也要有所区别。

举例，老练业务更强调市局势位的晋升，市集份额的扩大，利润 率的提高；而成长业务则需要重脸色切收入、利润、增长率，以 及协议质料等；而关于新业务，则需要在财务方针上合乎放宽松， 重心强调增长率和市集办法的竣事，不要过分强调财务的全王人值方针。

增长策略更和顺耐久财务的成绩能力，以再行的市集、家具和客 户那边得到新的营收来源，以及晋升客户价值（提高现存客户的成绩率、表情续签）为办法。

效率策略则和顺短期财务效果的竣事，以缩短运作成本（"端到 端 "缩短成本、提高手均产出），提高钞票的利用效率（缩短库存、提高盘活率等）为办法。

第二层为客户层面。为竣事财务办法，必须" 以客户为中心 "， 通过成立公司品牌，建立客户关系，提供有竞争力的家具、作事 或处罚决策来竣事。企业提供的家具和作事要么为客户创造价 值，要么为客户缩短成本。而不同的客户对价钱、质料、功能、 营销样式、请托时候等王人有着不同的条目，因此，需要针对不同 客户的价值主张，重心感奋客户和顺的需求，如图 4 中标注为各异身分的部分。

图 4 不同客户类型的价值主张和关细心心

•  关于和顺成本的客户（成本优先型）：需要在保证质料的基 础上，提议最有竞争力的价钱。关于当先企业，时时需要历练这 类客户的耐久发展后劲，并通过家具组合和处罚决策，配合人命 周期成本的认识，使客户解脱仅和顺来往成本的误区，使客户成 为实在"智慧 "的客户。

• 关于偏疼革命和冒险的客户（家具当先型）：需要提供来源进、 具有专有功能、市集上尚未面世或惟有个别同类家具面世的产 品，以便客户好像占领市集先机或傲气我方的专有性，如华为的 5G 折叠屏手机。

• 关于老练矜重的客户（客户亲密型）：需重要紧围绕客户需求， 通过建立耐久的组织型客户关系，以及让客户参与联想或和谐创 新等表情，为客户提供个性化的家具和处罚决策。因此，在这个 层面，不错结合 SP 和 BP 中的细分市集、细分客户分析，进一 步优化重要行动计划，并深信针对不同客户的财务方针和非财务 方针。

而关于叛逆直面向外部客户的撑捏部门，则要把柄经过的高卑劣关系或组织成立原则，将里面客户四肢我方的作事客户。

这就要梳理显现经过里面的高卑劣关系，尽头是经过和经过之间 的嘱托关系，界说显现以上各关节之间的请托件，并将之四肢重要措施制定和互相捕快的蹙迫依据。

第三层为里面经过层面。里面运作东要由经过撑捏，而经过是通 过回来最好业求施行而形成的责任法子，是企业里面运营的灵魂。

里面运作描摹企业如何继续客户价值主张，如何撑捏企业耐久财 务能力和短期财务效果、如何构建专科运作体系，如何整合专科作事资源，如何快速生长、培养、发展企业的中枢竞争力。

里面运作是通盘组织策略实施的内驱中枢能源，并承前启后，使组织和东说念主才实在创造价值，是企业最具个性的重要层面。

不同的企业有不同的经过，企业在聘任这些经过的时候，一定要 议论本身发展到了什么阶段，需要建立和优化什么经过；要想考 哪些经过是短期内能为鼓舞和客户创造价值的，哪些经过是耐久为鼓舞和客户创造价值的。

这等于里面经过的策略聘任，亦然这个层面最中枢的想想。

从连合客户需求到感奋客户需求的价值创造过程中，对策略产生最蹙迫影响的重要经过如下。

• 营销护士经过：包括品牌护士、渠说念护士、商机护士、协议管 理等， 目的是通过家具/ 作事的销售，竣事财务办法。在华为， 主要由 MTL/LTC 经过撑捏。

• 客户护士经过：包含了客户聘任、得到、保捏、增长和遮挽等 关节，目的是建立并利用客户关系，竣事家具/ 作事销售。在华 为，主要由 CRM/PRM（Prospect Relationship Management）系 统组成，与 MTL/LTC 经过配合完成。

• 革命护士经过：把柄市集和技艺发展趋势开拓新家具、作事、 营业样式、经过和关系， 目的是霸占市集先机或改善竞争地位。 其与开拓护士经过的区别在于捕快机制，而且革命护士经过更强 调敏捷开拓，以及快速市集考据和迭代。

• 开拓护士经过：波及需求护士、集成开拓护士、发布上市、工 程联想、支捏及校正等多个关节，目的是" 以客户为中心 "，满 足客户的需求。在华为，最具代表性的等于 IPD 集成家具开拓 经过。华为还针对不同家具的特色，在开拓护士经过中交融了 CMM（软件老练度模子）、UCD（以用户为中心的联想）等。

• 运营护士经过：保证了捏续、高效地向客户提供作事，包括交 付护士（采购、分娩制造、物流）、财务护士、成本护士、数据 护士、风险护士、问题护士等。在华为，其包含集成采购供应链 系统 ISC、集成财务系统 IFS、问题处罚经过 ITR 等多个经过。

第四层为学习与成长层面。描摹了企业应如何围绕里面运营构建竞争者无法复制的中枢竞争能力。

其与企业里面经过层面进行密切配合，使无形钞票与重要有形资 产为企业和客户提供最大的价值，这亦然掂量策略准备度的最重要要素。其包含以下四个方面的内容。

• 东说念主力本钱：是履行策略行径所条目的妙技、才干、技艺诀要等 能力，组织作事样式，使优质专科资源在通盘组织内快速传递（如 华为重装旅的使用调配），属于企业的策略能力。

• 信息本钱：是支捏策略所条目的信息系统、学问专揽和基础设 施能力。其内容除了 IT 基础网罗、通用应用系统（如 ERP、MRP II、CRM 等多样数据库，以及 OA 等）外，更蹙迫的是承载着关 键业务的经过，以及对应的学问、数据、案例等策略信息，体现 了企业里面运营的信息退换进程、信息处罚效率和策略所需的资 讯科技完备率。华为永恒坚捏" IT 筹算和建筑超前于业务变革 筹算 "的方针，把互联网四肢晋升企业运作效率的中枢器具。华 为联接全球的里面网罗（含数据中心）范畴，在寰球乃至全球的 企业内网中，王人是首屈一指的。撑捏着华为全球 8000 多亿业务 的高效运转，涵盖市集、研发、采购、分娩制造、请托和作事， 以及东说念主力资源护士和行政办公等各个关节。信息钞票成为华为的 中枢钞票之一，华为也成为企业数字化和信息化建筑的践行者和 引颈者。

• 组织本钱：是履行策略所条目的动员和保管变革经过的组织能 力。包含了先进企业文化的成立和对其的认可，对组织策略连合 的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系， 以及使组织成员保捏高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激 励体系。属于保证策略灵验履行的里面策略环境。

• 策略本钱：是支捏策略所条目的中枢无形和重要有形钞票，包 括中枢学问产权、策略资金和特种装备。尽头是关于制造业来讲， 专用装备或精密机械等属于策略本钱，甚而是中枢竞争力的体 现，如造岛神器"天鲸号 "。策略资金不错用于策略家具或策略 市集的前期开拓，还不错用于投资或归拢，以快速获取重要资源。 而中枢学问产权则在全球化竞争中显得越来越蹙迫，华为等于靠 着过硬的中枢学问产权和浑厚的策略资金在全球得以发展壮大 的。

BSC 策略解码最中枢的想想是要建立各策略层面解码的逻辑关系。

以大客户策略为例，图 5 对策略解码的过程进行了详备评释。

大客户策略属于企业增长策略的蹙迫组成部分。

企业领有的高价值大客户越多，企业的业务收入和增长就越具有 可捏续性和放心性。为达到该财务办法，必须和顺大客户需求，并通过提供革命的家具和处罚决策来落实。

为全面连合客户需乞降客户中耐久发展策略，从而更好地作事好 大客户，必须建立大客户关系护士经过和 IT 系统，与大客户建立放心的组织型客户关系。

为此，必须有及格的大客户司理，以及适于大客户拓展的"一线 铁三角 "营销组织和快速反映一线需求的平台撑捏组织体系。这四个层面一环扣一环，具有很强的逻辑关系。

图 5 大客户策略解码的过程

由此可见，任何策略王人由一套有严格因果假定、逻辑性强的发展 旅途组成，护士系统必须把各个层面方针（或办法）之间的关系（假定）发扬得一清二楚，这么才能被护士和考据。

平衡计分卡不但条目各层面之间的策略办法和策略举措有着良 好的内在逻辑关系，以便于优化 BP 中的重要任务，而且，在指 标（完毕方针和内驱方针）之间也要有细腻的内在逻辑关系，以便于导出 KPI 方针。

（三）策略解码的重要输出

为作念好策略解码，从而使公司办法好像层层剖判并形成对应的重要措施，需要有必要的输入和合理的指点经过。

1. 策略解码的蹙迫输入

• 公司全体策略；

• 上司部门的策略和年度业务筹算；

• 上司部门的年度重心责任；

• 本部门的组织架构及职责；

• 公司及上司部门对本部门（鸿沟）的条目；

• 客户（含里面客户）对部门的条目；

• 本部门的建筑短板；

• 其他。

策略解码的前提是企业也曾制定了泄露的全体策略，其包含策略办法、公司级的重要业务和护士措施，以及资源的筹算等。

下属部门需要把柄组织联想的部门耐久中枢职责、公司的全体战 略、上司部门的业务筹算、经过高卑劣的条目，按照解码经过，形成泄露的解码完毕。

2. 指点经过

策略解码的主要法子如图 6 所示，业务部门和支捏部门略略有

些各异，尽头是在财务层面和客户层面，分为以下六个法子。

图 6 策略解码的主要法子

第一步，深信部门背负中心定位。把柄部门职责、部门对组织的孝敬及干涉资源的收尾或影响进程来深信相对背负包摄。

不同的部门背负中心定位平直影响到组织对上司和经过办法的 连结表情与范围，进而影响捕快要素的联想样式。泄露的背负中心定位是组织进行策略解码的前提。

• 业务部门：是通过创造收入和收尾相应的成本，来对公司利润 作念出平直孝敬的部门，一般被称为利润中心，如区域销售、家具线等。

• 支捏部门：是以最好成本提供最好作事或家具，来对主业务部 门提供支捏和作事的部门，一般被称为成本中心或用度中心，如东说念主力资源部、财务部等。

千般背负中心的定位并无品级隔离，仅仅背负和单干不同。明确 部门的主要职责类型，不错更准确地联想财务捕快方针，从而更好地进行评估和激励。

基于部门业务护士样式的变化，其背负中心定位也有可能发生变化。

举例，华为早期的技艺支捏部是成本中心，自后鼎新成了利润中心。

每一背负中心里面的具体子部门背负中心的定位可能与上司部

门并不交流，具体与其应负职责关联。

举例，华为财务系统中既有用度中心，又故意润中心。

市集财经部是典型的利润中心，因此融资销售额成为该部门的重 要捕快方针之一，融资销售处罚决策联想也就成了该部门的重心责任。

第二步，深信部门的策略牵引办法。把柄本部门背负中心的定位， 重心撑捏的公司年度办法、上司/ 经过办法和重心责任，深信本 部门业求实施的中枢办法。其重心应体现本部门的专有价值，以 支捏公司策略、上司/ 经过办法的灵验达成，并为下一步策略深切图的制定指明场所。

第三步，策略解码。对财务、客户、里面经过、学习与成长四个层面进行具有高度逻辑性的策略解码

• 财务层面解码：是组织收效的最终体现，不错考据策略实施和履行是否对盈余校正有所孝敬。

财务办法应体现部门背负和背负中心定位，应撑捏策略牵引办法 的达成，且财务策略必须故意于组织的可捏续发展。方针不错是 效率提高、成本缩短、收入加多、范畴增长、利润率条目、风险收尾等。

关于支捏部门，更多的是捕快用度的利用率（最好不肤浅地选择"全王人用度从简 "一类的方针）和东说念主均绩效等。

• 客户层面解码：界定组织的办法客户，识别办法客户的价值主 张/ 诉求，为下一步深信竣事客户价值主张的中枢经过深信办法对象。

客户价值主张的竣事需要对财务层面有撑捏作用，应好像对办法创造各异化、可捏续的价值。

对部门而言，客户不仅包含外部客户，还应包含里面客户。对内 部客户而言，对价值增长的描摹应体现作事的完毕，过程性条目应放在里面层面。

对支捏部门来说，若是以业务经过的高卑劣界定，里面客户亦然 客户，如图 7 所示。研发叛逆直靠近外部客户，但销售等于研发的里面客户，而研发又是供应链的里面客户。

雷同，公司业务部门等于东说念主力资源等作事部门的里面客户。通过 分析企业里面主要经过之间的关系，不错形成作事里面客户的捕快方针和重心协同措施。

图 7 经过和经过之间的接口关系

许多企业难以根治的恶疾之一等于部门壁垒的问题，甚而有东说念主齰舌"搞得定客户，搞不定里面 "。

因此，不错通过显现界说经过之间的请托件，在主要高卑劣业务 单位之间形成里面客户惬心度方针，从而深信互相之间的捕快内 容，竣事捕快方针的互锁，以竣事高效协同、共同为客户创造价值。

若是从经过的高卑劣来界定，营销等于研发的里面客户，那么通 过联想合理的方针来竣事两边捕快的互锁，不错促进新家具的销售和两边的合作。

举例，可由市集体系捕快研发体系的客户需求反映速率、营销材 料完备度、新家具开拓质料等，反过来也可由研发体系捕快市集体系的新家具销售额与增长率、 办法市集准入等。

• 里面经过层面解码。竣事企业策略的两个重要要素，一是为客户创造价值，二是竣事财务办法并缩短成本。

里面经过层面是下一步识别策略东说念主力资源/ 信息/ 钞票/ 组织 本钱的前提。这里的重心是深信为竣事策略办法最需要建立和优化的中枢护士经过，而非肤浅的经过汇总。其决定了经过变革的重心责任任务，以及里面运营效率和经过老练度晋升等捕快办法。

• 学习与成长层面解码。通过无形和有形钞票驱动里面业务运作 绩效的提高，在向客户、鼓舞和社区传递价值时阐述最大的杠杆作用。

企业应和顺为撑捏里面层面而深信的重要经过运作所需的稀零 东说念主才、能力和特征（东说念主力 组织 信息本钱 技艺本钱 重要装备），不错用重要资源的到位率、东说念主均效率等方针来掂量。

深信为灵验撑捏中枢经过运作，在团队、职工能力晋升方面所选择的重要策略；

深信为灵验撑捏中枢经过运作，在 IT 基础设施及信息系统建筑方面所选择的重要策略；

深信为保证策略灵验实施，在学问产权、重要装备、策略资金等方面所选择的重要策略；

深信为保证策略灵验实施，在文化、带领力、协调一致、团队责任等方面所选择的重要策略。

第四步，谛视和深切策略舆图。

谛视财务、客户、里面经过、学习与成长这四个层面的逻辑性， 以及与策略牵引办法、业务筹算、组织的短板建筑、上司/ 经过条目是否具有一致性。

策略舆图的四个维度既要层层撑捏，又要撑捏策略牵引办法的实 现；策略舆图各项要素应包含业务筹算最中枢的内容，并体现对上司和经过办法的连结。

第五步，深信部门掂量方针和重心责任。

将策略舆图的要素回荡为可掂量的捕快方针，并深信各项要素的 优先级。方针应体现部门职责，方针的颗粒度可把柄部门职责来 深信。将财务层面、客户层面、里面经过层面和学习与成长层面 这些要素进行优先级排序，识别其中最蹙迫的要素，并将其纳入重心责任。优先轨则决定了各方针的捕快权重。

为达成部门办法，需要阐明团队最重要、需要优先议论的重心责任，以优化 BP 中的重要措施和重心责任。